El modelo de Martin y Lafley propone entender la estrategia no como un ejercicio de análisis, sino como un sistema coherente de decisiones. Se trata de decidir mejor.
Después de analizar, diagnosticar y entender una empresa, llega un momento en el que el problema ya no es la información. Es el momento de elegir qué estrategia de empresa aplicamos.
Elegir implica renunciar y renunciar es, probablemente, la parte más difícil de la estrategia.
Aunque ya te he hablado en anteriores post del modelo estrategico desarrollado por Roger Martin y A.G. Lafley, en este post te voy enseñar a aplicarlo.
De dónde viene el modelo de Martin y Lafley
A.G. Lafley fue CEO de Procter & Gamble durante años, liderando procesos de transformación estratégica en un entorno extremadamente competitivo.
Roger Martin, académico y consultor estratégico, aportó el marco conceptual.
De esa combinación nace el modelo conocido como Playing to Win, cuyo principio básico es muy simple:
La Estrategia consiste en elegir
El problema que resuelve este modelo de Martin y Lafley
Muchas empresas:
- entienden bien su mercado y su competencia
- conocen a sus clientes
- saben cuáles son sus fortalezas y debilidades
- han hecho análisis y diagnósticos razonables
Y aun así, siguen sin avanzar.
¿Por qué?
Porque siguen intentando hacerlo todo.
Porque no priorizan.
Porque no renuncian.
El modelo de Martin y Lafley aparece justo ahí: cuando el análisis ya no desbloquea la estrategia.
La estrategia como un sistema de cinco decisiones
El enfoque se articula en cinco grandes preguntas, que no son independientes, sino encadenadas:
1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
o se trata de decir “queremos crecer” o “queremos ser líderes”. Se trata de definir qué significa ganar para esa empresa concreta. Nunca debemos olvidar : PLAY TO WIN
Ganar puede ser:
- rentabilidad
- posicionamiento
- especialización
- estabilidad
- crecimiento controlado
Sin una aspiración clara, no hay estrategia, solo actividad.
2. ¿Dónde vamos a jugar?
Aquí aparecen las primeras renuncias reales.
Elegir:
- mercados
- segmentos
- tipos de clientes
- canales
- geografías
No se puede jugar en todos los sitios con la misma intensidad. Elegir dónde jugar es empezar a construir estrategia.
3. ¿Cómo vamos a ganar?
No vale decir:
- “mejor servicio”
- “más calidad”
- “más cercanía”
Hay que concretar qué ventaja real y sostenible se va a construir. Como siempre, se trata de detectar nuestras Ventajas Competitivas.
4. ¿Qué capacidades necesitamos?
Aquí se identifican las capacidades críticas que la empresa debe tener o desarrollar para sostener su forma de ganar y asegurar el manteniemiento de las ventajas competitivas
Sin capacidades, la estrategia se queda en discurso.
5. ¿Qué sistemas deben sostener la estrategia?
Procesos, incentivos, métricas, cultura, estructura.
Si los sistemas de la empresa no refuerzan la estrategia, la estrategia no se ejecuta.
Por qué este modelo es tan potente
Porque obliga a:
- priorizar
- renunciar
- concretar
- alinear
Y porque conecta directamente la estrategia con la realidad operativa y es un modelo que te obliga a tomar tomar decisiones difíciles.
Relación con el plan estratégico tradicional
Este modelo no sustituye al plan estratégico tradicional.
Lo complementa.
El plan estratégico tradicional es excelente para:
- analizar
- ordenar
- diagnosticar
El modelo de Martin y Lafley es especialmente útil para:
- decidir
- priorizar
- alinear
Uno prepara.
El otro decide.
Juntos, forman un sistema estratégico mucho más completo.
Cuándo tiene más sentido utilizar este enfoque
Este modelo es especialmente útil cuando:
- la empresa quiere crecer, pero sin foco
- existen muchas oportunidades abiertas
- hay dudas estratégicas recurrentes
- se toman decisiones tácticas sin marco claro
- se intenta abarcar demasiado
El modelo de Martin y Lafley es un ejercicio de elección y una manera distinta de entender la estrategia.
FAQs
¿Este modelo sirve para pymes?
Sí, especialmente en pymes, donde la falta de foco suele ser el principal problema estratégico.
¿Sustituye al plan estratégico tradicional?
No. Lo complementa cuando el reto ya no es analizar, sino decidir.
¿Qué pasa si no se aplican las decisiones?
La estrategia se queda en teoría. Solo existe cuando se refleja en decisiones reales.