Durante años he trabajado con empresas que habían hecho bien “los deberes”: análisis interno, análisis externo, DAFO, diagnóstico estratégico razonable.
Hasta ahora todo bien pero… algo no terminaba de funcionar. No porque no entendieran su negocio.
Sino porque seguían sin tomar decisiones claras. No hay estrategia empresarial.
El límite natural del análisis
El análisis es imprescindible. Sin análisis no hay comprensión, y sin comprensión no hay estrategia.
Pero llegados a un punto, más análisis no aporta más claridad.
Aporta, como mucho, más argumentos para posponer decisiones incómodas y aunque está muy manido, llegamos a lo que todos conocemos como:
PARÁLISIS POR ANÁLISIS
En muchas pymes el bloqueo estratégico no viene de la falta de información sino por la INFOXICACIÓN y la dificultad para responder a preguntas como:
- ¿Dónde queremos competir de verdad?
- ¿Qué oportunidades vamos a dejar pasar?
- ¿Qué no vamos a hacer, aunque suene razonable?
Cuando estas preguntas no se responden, la empresa entra en un estado de movimiento constante… sin dirección clara.
Cuando el problema ya no es entender, sino elegir
Como consultor estratégico, no me canso de ver buenos proyectos y buenas ideas que no llegan a buen puerto porque sus gestores entran en una especie de bucle del cual no pueden salir.
Aquí es donde el enfoque tradicional del plan estratégico empieza a mostrar su límite.
El problema ya no es:
- analizar el entorno
- entender el mercado
- conocer las propias capacidades
El problema es elegir. Elegir implica renuncias y las renuncias cuestan. Debemos analizar constantemente el Coste de Oportunidad.
Por eso muchas estrategias se quedan en declaraciones genéricas, prioridades múltiples o planes que intentan abarcar demasiado.
La estrategia empresarial entendida como un sistema de elecciones
En este contexto resulta especialmente interesante el enfoque desarrollado por Roger Martin junto con A.G. Lafley, donde la estrategia se entiende no como un ejercicio de análisis, sino como un conjunto coherente de elecciones.
No se trata de analizar más, sino de responder de forma explícita a cuestiones como:
- dónde jugar
- cómo ganar
- qué capacidades son realmente críticas
Este enfoque no sustituye al plan estratégico tradicional.
Lo complementa cuando la empresa ya ha entendido su situación, pero necesita avanzar en decisiones claras y alineadas.
Del diagnóstico a la elección
El plan estratégico tradicional sigue siendo una base sólida para:
- ordenar la información
- llegar a un diagnóstico
- entender el problema estratégico real
Pero en determinados momentos, especialmente en contextos de crecimiento, cambio o estancamiento, la diferencia no la marca el análisis, sino la capacidad de elegir con claridad.
Ahí es donde la estrategia deja de ser un ejercicio intelectual y se convierte en una herramienta real de dirección.
En el próximo artículo entraré ya de lleno en este enfoque de la estrategia empresarial como elección y en las preguntas clave que propone el modelo de Martin y Lafley.
FAQs
¿En qué se diferencia del plan estratégico tradicional?
El plan estratégico tradicional se centra en analizar, diagnosticar y ordenar la información.
La estrategia como elección va un paso más allá y pone el foco en tomar decisiones explícitas, especialmente cuando el análisis ya no desbloquea el avance de la empresa. Ambos enfoques no son excluyentes, sino complementarios.
¿Es este enfoque válido para pymes o solo para grandes empresas?
Es especialmente útil para pymes y empresas familiares.
En estos entornos, el bloqueo estratégico suele venir de intentar hacerlo todo, no de falta de información. La estrategia como elección ayuda a priorizar, renunciar y enfocar recursos, algo crítico en organizaciones con recursos limitados.
¿Qué tipo de empresas necesitan una estrategia basada en elecciones claras?
Suele ser clave en empresas que:
quieren crecer pero sin foco
están estancadas
afrontan cambios de mercado
dudan entre varias oportunidades
Cierre
Analizar prepara.
Diagnosticar aclara.
Pero la estrategia decide.